Von ProSiebenSat1 zu Fressnapf: Dr. Jens Pippigs spannender Werdegang und Lektionen

In dieser spannenden Episode des Fails & Flavors Podcasts haben wir Dr. Jens Pippig zu Gast, einen führenden Experten im Bereich Ökosystemservices und E-Commerce, der aktuell für die Fressnapf-Gruppe tätig ist.

Moderiert von Dominik Groenen, tauchen wir ein in Dr. Pippigs beeindruckende Karriere, die von seiner Zeit bei McKinsey bis hin zur Leitung des Accelerator-Programms und 7 Ventures bei ProSiebenSat1 reicht.

Wir erfahren, wie Dr. Pippig durch Zufall nach Schweden kam, dort ein Unternehmen gründete und später die Herausforderungen der Finanzkrise meisterte. Er teilt mit uns, wie er das Accelerator-Programm aufbaute, Startups unterstützte und wichtige Lektionen über persönliche Beziehungen und Überzeugungskraft lernte. Außerdem spricht er über seine Entscheidung, ProSiebenSat1 zu verlassen, und die spannenden neuen Aufgaben, die ihn bei Fressnapf erwarten.

Hört rein, um inspirierende Geschichten aus der Welt des Unternehmertums zu entdecken und mehr über die Menschen, die die Tierbranche verändern, zu erfahren.

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Transcript

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Willkommen zu Fails & Flavors, wo wir das Schaltern feiern und den Geschmack des Erfolges entdecken. Tauche eine inspirierende Geschichten und wertvolle Erkenntnisse, die dein Leben verändern werden. Willkommen zurück zum Fails & Flavors Podcast. Ich bin Dominik Röhn, euer Host und heute haben wir einen äußerst spannenden Gast, Dr. Jens Pippig. Dr. Jens Pippig ist eine erfahrene Führungspersönlichkeit und bringt ein beeindruckendes Portfolio in Erfahrung mit sich. Als neues Geschäftsleitungsmitglied der Fressnapf-Gruppe wird er künftig für alle Ökosystemservices verantwortlich sein. Ein Bereich, der eine Vielzahl von Angeboten für Heimtierhalter umfasst. Mit seiner erfolgreichen Laufbahn bei ProSiebenSat1, McKinsey und Company und als Gründer von PotentialMarkt bringt Jens nicht nur umfangreiche Erfahrungen in der Startup-Welt mit, sondern auch Leidenschaft für die Schaffung und Weiterentwicklung neuer Geschäftsmodelle. Freut euch auf eine feste Unterhaltung über Innovation, Führung und die Zukunft des Tierbedarfsektors. Und jetzt zu unserem Gast Jens. Du bist ein erfahrener Manager in der Start-up Welt. Wenn man einige der Namen hört, wie zum Beispiel ProSiebenSat1, dann verbindet man das als Gründer oder auch als Startup automatisch mit 7 Ventures. Du warst CEO von 7 Ventures und auch Gründer des ProSiebenSat1 Accelerators und hast damit tiefe Einblicke in in Erfolge und vor allen Dingen auch Misserfolge von Gründern, Startups und Unternehmen. Und dazu hast du ebenfalls schon in 2019 eigenständig und selbstständig auch einen Podcast gestartet mit Curious About. Da können wir später auch darüber sprechen. Jens, ich freue mich riesig auf diese Folge und erzähle unseren Zuhörern gerne ein bisschen was über Jens und wo Jens herkommt. Ich freue mich. Ja, erstmal danke für die Einladung und ich freue mich auch auf das Gespräch. Ja, ist richtig, ich habe schon verschiedene Stationen durchlaufen, sowohl als Angestellter als auch selbstständig mit einem Startup, was ich gegründet habe, damals in Schweden. Jetzt aktuell bin ich, wie gesagt, bei Fresnaf in der Geschäftsleitung verantwortlich für den Aufbau unseres Service-Geschäfts im Ökosystem. Also alles das, wo man als Tierbesitzer sagt, das sind Dienstleistungen, die ich brauche, weil ich Fragen habe entlang des Lebenszyklus des Haustieres. Da versuchen wir ein Angebot für zu schaffen. Entweder selber oder durch Partnerschaften. Und davor war ich lange Zeit bei ProSiebenSat1, zuletzt als CEO von 7 Ventures, habe dort Investments in Startups verantwortet, wo wir Cash und Medialeistungen investiert haben, die Unternehmen groß zu machen. Begonnen habe ich meine Karriere bei McKinsey und habe dort hauptsächlich E-Commerce und Private Equity Themen betreut und habe da ja quasi meine betriebswirtschaftliche Praxiserfahrung gesammelt. Und davor war ich, habe ich studiert, Wirtschaftswissenschaft und habe da parallel ein Unternehmen aufgebaut, Potential Park, was sich mit Marktforschung und Employer Branding beschäftigt hat. Das gibt es auch immer noch, aber damals ohne Investoren gegründet. Und das ist jetzt eine Agentur, die auch am Markt etabliert ist, aber die auch in diesem Agenturumfeld bleiben wird. Und da bin ich auch jetzt schon seit langer Zeit raus und habe nur noch Souvenir-Shares. Okay. Jens, du bist jetzt, also hast sehr, sehr viel Erfahrung gesammelt, bist gestandener Manager. Was würde, also ich stelle immer so die erste Frage, wenn ich mit meinen Gästen spreche, die zielt darauf ab, was würde der Jens, wenn er heute nochmal so in den 20-Jährigen zurückspringt oder springen könnte, Was würdest du so anders machen, wenn du zurückblickst auf deine Laufbahn und Karriere, die du bis jetzt zurückgelegt hast, sowohl beruflich als auch persönlich? Also ich glaube, ich würde gar nicht so viel verändern, wenn ich auch in der Zeit noch mal zurückspringen würde. Denn damals gab es viele Dinge nicht, die es heutzutage gibt. Und man musste sich Dinge ganz anders erschließen. Also, als ich angefangen habe, mich mit Unternehmensgründung zu beschäftigen oder mit Unternehmertum zu beschäftigen. Da war ich noch in der Schule und habe wie viele alte Schülerzeitungen gegründet, die dann aber relativ schnell größer werden sollte und auch wurde und dann nicht mehr nur an einer Schule vertrieben wurde, sondern an verschiedenen Cafés und Szenelocations in Hannover, wo ich herkomme. Und da konnte man nicht einfach ins Internet gehen und schauen. Da musste man Bücher lesen, da musste man Fragen stellen, da musste man einfach viel ausprobieren. Und gleichzeitig gab es viele Dinge noch nicht. Es gab noch keine Digitalkameras, die man nutzen konnte. Man musste Fotos noch irgendwie analog entwickeln lassen und lauter solche Themen. Und damit hat man sich reingearbeitet. Und es wäre jetzt vermessen, zu sagen, ja, man hätte das alles jetzt schon früher auf irgendwie Influencer-Modelle gehen sollen. Also das gab es damals einfach noch nicht. Und Ich glaube, die Neugier war das, was mich immer geprägt hat. Das war das, was mich angetrieben hat. Ich wollte Dinge kreieren und machen. Und das hat ganz gut funktioniert. Das heißt, ich würde weiterhin mir sagen, bleib neugierig. Versuch, dich mal reinzuarbeiten. Akzeptiere nicht das erste Nein, was dir entgegenkommt. Noch nicht das zweite. Sondern hinterfrag immer, warum. Und sei dir, und das ist vielleicht eine Sache, die mir erst später klar geworden ist, sich immer auch mal in die Rolle des anderen zu versetzen und zu verstehen, was ist eigentlich die individuelle Agenda, die diese Person gerade hat. Was möchte diese Person gerade erreichen? Und was ist für die Person auch wichtig? Und das muss gar keine... Heimliche Agenda sein, die irgendwie gefährlich oder mysteriös ist. Aber sich einfach bewusst zu machen, dass die andere Person einfach aus einer anderen Perspektive auf das gleiche Thema schaut, macht manches schon mal viel, viel einfacher. Und das ist mir erst sehr viel später aufgefallen, dass das eigentlich immer gilt und dass das vieles einfacher macht. Und, aber ansonsten bin ich eigentlich ganz zufrieden, wie es gelaufen ist. Erinnert mich gerade so ein bisschen, liebe Grüße an meinen Bruder. Mein Bruder und ich, wir lieben die Serie Suits. Und immer, wenn man Suits guckt, ist das auch so ein bisschen Harvey Specter, indem er sich halt so ein bisschen in die Lage des anderen immer versetzt. Deswegen erinnert mich das gerade. Jens, woher kommt das? Jetzt sagst du, du kommst aus Hannover. Jetzt ist Hannover nicht Berlin-Mitte und auch nicht irgendwie London, wo man jetzt vermuten würde, dass da sofort irgendwelche Start-up-Gründungen aus dem Boden heraus sprießen. Woher oder was ist so dein Hintergrund? Wie bist du groß geworden und gab es in deiner Familie schon die Tendenz dazu, Unternehmertum zu favorisieren, beziehungsweise auch sich mit Unternehmertum zu beschäftigen? Oder war der Tipping-Point so Schülerzeitung? Ja, also es gab in meiner Familie kein Unternehmertum, sondern ich komme aus einfachen Verhältnissen. Meine Eltern waren Angestellte und haben mich einfach immer unterstützt in allem, was ich gemacht habe. Aber die Impulse kamen immer von mir selbst. Entweder habe ich irgendwo was gelesen oder gehört oder von Freunden aufgeschnappt und habe mich dann da reingegraben und habe mich einfach für viele Dinge auch interessiert. Und ich fand es immer spannend, die Zusammenhänge zu verstehen. Und wie etwas funktioniert. Und wie die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge dort sind. Und ich habe da sehr viel Unterstützung und Rückhalt von meinen Eltern bekommen, aber auch aus der Schule. Also, als ich dann die Schülerzeitung gemacht habe, und zu Anfang war es tatsächlich so, dass ich noch auf meinem Kinderzimmerboden saß und mit dem Tacker dort die Zeitschriften selber zusammengetackert habe. Bis die dann zu groß wurde, dass man dann es in einer vernünftigen Druckerei hat drucken lassen und binden lassen und den Vertrieb dann auch besser organisieren konnte. Aber es hilft dann natürlich, das Ganze zu verstehen. Und ich habe dann halt auch gemerkt, dass man alles erreichen kann, was man möchte, wenn man nur genug Motivation dafür hat. Und als es immer größer wurde, hat dann auch in der Schule der Schuldirektor das Ganze unterstützt. Das heißt, immer dann, wenn ich mit meinem Schulfreund, mit dem ich das zusammen gemacht habe, gefragt habe, ob wir schulfrei haben dürfen, weil wir irgendwo hinwollten, zu irgendeiner Veranstaltung, irgendeinem Konzert, irgendwo hinreisen mussten und dafür mal einen Tag frei brauchten, hat er immer gesagt, überhaupt kein Problem. Solange die Noten okay sind, mach das. Und das fand ich so ermutigend. Ohne dass da wirklich inhaltlich Es gab überhaupt keine Inhaltliche Guidance. Es gab nicht, ja, da musst du mal das machen oder so. Aber die Unterstützung, einfach in der Entwicklung machen zu dürfen, das hat mich, glaube ich, wahnsinnig ermutigt und mir dann auch das Selbstbewusstsein gegeben, einfach neue Dinge immer wieder zu probieren und auch vor allem immer wieder zu fragen. Ich habe so oft in meinem Leben schon erlebt, dass ich mir vorher gedacht habe, es wird alles ganz schwierig und ganz schlimm und es funktioniert nicht. Aber wenn man fragt, kriegt man sehr viel Unterstützung von eigentlich allen Seiten. Man muss es dann nur auch entsprechend als Frage formulieren und dann auch mal vielleicht Verletzlichkeit zeigen und sagen, ich weiß nicht, wie das geht. Kannst du mir helfen? Würdest du mir helfen? Und dann sind die Türen oftmals offen. Aber da noch mal so als kleiner Einwurf. Auf der anderen Seite, wenn man es andersherum sieht, merkt man manchmal, wie schwer es ist, für Menschen dieses Angebot anzunehmen. Denn ich spreche dieses Angebot, weil das für mich immer sehr prägend war, auch aus. Und wenn Mitarbeitende, Kollegen lade ich immer ein und sage, wenn ihr Fragen habt, wenn ihr mal einen Ratschlag wollt oder so, meldet euch bei mir. Und meine Türen sind da immer offen und da passiert relativ wenig. Was glaubst du, was war das damals so, wenn du an deine Schulzeit zurückdenkst? Warum hat dein Lehrer so reagiert? Würdest du sagen, der hat schon so das Funkeln in deinen Augen gesehen, wenn du dich dann mit solchen Dingen beschäftigt hast und der hat gemerkt, dass da einfach eine Passion ist, die ja am Ende des Tages immer eine Grundvoraussetzung ist, die, sage ich mal, irgendwie eine Gründung oder auch ein Thema mit sich bringt, was man pusht, ne? Ja, ich glaube schon. Ich glaube, dass das auch Lehrer, Eltern, Personen, die sich irgendwie einen kümmern und interessiert sind an einem, dass die das auch stolz macht, wenn die merken, dass da ein Potenzial da ist und ein Interesse. Und so ein Feuer in den Augen, Dinge machen zu wollen. Und das dann auch, sich selbst so ein bisschen darin zu sehen oder das, was man vielleicht gerne gemacht hätte, und das dann zu unterstützen. Ich glaube, es ist so ähnlich wie bei Fußballtrainern. Die freuen sich, glaube ich, auch, wenn sie tolle Talente haben und sind da happy, wenn sie die voranbringen können. Und gab es, wann gab es so den ersten Moment, wo du an einer Sache gearbeitet hast, wo du so ein Stück weit gemerkt hast, okay, da hast du vielleicht irgendwie einen Dämpfer bekommen oder da hat eine Sache nicht so funktioniert, wenn du so zurückdenkst. Also Schülerzeitung war jetzt so das Erste. Kannst du dich da an einen Moment erinnern oder an eine Situation? Ja, also zwei Situationen fallen mir da ein. Das eine mal, nochmal bei der Schülerzeitung zu bleiben. Wir hatten dann das Angebot, an einen Verlag zu verkaufen, unsere, unsere Zeitschrift damals, was, wo wir uns sehr gefreut hatten, dass es dazu kam, aber das hat sich dann alles wieder zerschlagen, weil wir noch minderjährig waren. Das kann natürlich auch nur ein vorgeschobenes Argument gewesen sein. Aber es war jedenfalls etwas, wir hatten, wir haben dann viel vorbereitet, viel gemacht und dann am Ende hat der Käufer gesagt, nee, doch nicht. Und das war natürlich schon irgendwie ein Rückschlag, aber war dann auch nicht so schlimm, weil wir da jetzt auch nicht zu viel Hoffnung reingesetzt hätten. Das andere Mal war, als ich mein Unternehmen in Stockholm hatte Und wir dort in die Finanzkrise reingeraten sind. Und dann auf einen Schlag die Hälfte der Belegschaft entlassen mussten. Das war schon ein unangenehmer Moment. Ja, weil wir das dann halt auch allen gemeinschaftlich gesagt haben. Und das war auf der emotionalen Ebene unangenehm, aber es war halt auch, man fragt sich ja natürlich auch, hätte ich es kommen sehen können, hätte ich es anders machen können, weil es einfach, ja, unangenehm war. Gehen wir mal auf diese Schülerzeitung. Wie alt wart ihr da? Also, wie ihr dieses Angebot bekommen habt? 16, glaube ich. Ungefähr. Also angefangen damit habe ich, da war ich 13, glaube ich. Und dann haben wir das drei, dreieinhalb Jahre gemacht. Und dann kamen wir dann in diese Gespräche. Und, und wie war das? Also hattet ihr dann, ihr wart dann quasi zwei, drei Jungs, die die Schülerzeitung gemacht haben oder war die Schule Eigentümer? Nee, das war, Hatte mit der Schule gar nichts zu tun. Wir haben auch überhaupt nichts über Schulthemen gemacht. Wir haben eher so eine Bravo-Light gemacht. Es war kein besonders großer Journalismus, sondern wir haben so ein bisschen unsere eigene Entwicklung und Themen, die uns interessiert haben, begleitet. Also haben dann, keine Ahnung, als der grüne Punkt eingeführt wurde, erklärt, was ist eigentlich der grüne Punkt. Ja, weil wir selber uns interessiert haben, was ist eigentlich der grüne Punkt und wie funktioniert das. Das war die eine Seite, die vielleicht noch anspruchsvollere Seite und die weniger anspruchsvolle Seite. Aber wahrscheinlich ein großer Motivator war die... War einfach der Besuch von Veranstaltungen. Wir haben viel gemacht über Konzerte, über Kinofilme. Interviews mit Promis gemacht, weil du dadurch einfach auf Veranstaltungen eingeladen wurdest, wo du sonst nicht hinkamst. Und man konnte auch noch Geld sparen. Als Schüler hat man ja bekanntermaßen nicht so viel und musste dann nicht mehr für die Konzerte bezahlen und hat dann da so ein bisschen den Glamour von Stars und Sternchen schnuppern können. Und das war natürlich reizvoll in der Zeit. Und wie, wie habt ihr das dann, dann finanziert? Also ich sag mal, gab es dann Support irgendwie von der Schule auch? Also ich sag mal, für Druck und... Ne, haben wir alles durch Anzeigen finanziert. Ganz zu Anfang die ersten, ich glaube, zwei Ausgaben oder so, haben wir das noch verkauft an der Schule für 50 Pfennig oder so was. Ja, also irrelevant. War nicht der, wir haben dann schon gemerkt, das Einzige, womit man das finanzieren kann, sind Anzeigen. Und sind dann halt so durch die Stadt getingelt und haben Unternehmen angesprochen, haben auch dann irgendwann gemerkt, dass man auch überregional natürlich irgendwie versuchen kann, Anzeigen zu akquirieren, was aber natürlich schwierig ist, wenn man nur in lokal dabei ist. Aber wir haben zum Teil zum Beispiel Fachhochschulen oder so auch als Anzeigenkunden gehabt, die dann dort zukünftige Studierende gesucht haben. Also, aber Wir haben damit auch eigentlich keinen Überschuss erwirtschaftet, sondern alles, was wir an Geld bekommen haben, haben wir wieder in den Druck der nächsten Ausgabe gesteckt und haben dann lieber nochmal mehr Zeitungen gemacht, weil unsere Absicht war nie, und Das ist, glaube ich, auch anders, als man das dann heutzutage machen würde. Unsere Absicht war niemals, damit Geld zu verdienen. Das war überhaupt nicht im, wir haben noch nicht mal davon geträumt und gesagt, oh, wenn wir jetzt mal richtig, richtig viel Anzeigen verkaufen würden, dann hätten wir noch mehr Geld übrig. Sondern es war immer so, okay, das, was wir an Geld verdienen, das stecken wir dann in den Druck und vielleicht mal in eine Zugfahrt. Und wir haben uns dann schon so wahnsinnig gefreut, dass wir eine Zugfahrt, wenn wir irgendwo hinfahren konnten für ein Interview, dann nicht selber bezahlen mussten, sondern dass wir das dann aus diesen Werbeeinnahmen bezeichnen. Das schien uns schon so wie so ein Traum, der wahr geworden ist. Und deshalb hat da, also hat da die betriebswirtschaftliche Denke eigentlich noch in den ganz, ganz großen Kinderschuhen gesteckt. Wer war so der, an wen erinnerst du dich? Was war so das coolste Interview oder die coolste Veranstaltung, wo du warst, so zurückblickend? Gibt's da so einen... Ach, ich fand, also ich hab dann... Das war dann so ein fließender Übergang, dass ich dann auch noch als freier Journalist gearbeitet habe beim Prinz Stadtmagazin damals und der Hannoverischen Allgemeinen Zeitung. Und hab dann so manchmal ein bisschen was für die einen oder für die anderen gemacht. Da kann ich mich noch erinnern, was war, also coole Interviews waren. Ich habe mal ein kurzes Interview gemacht mit U2 oder mit dem Backstreet Boys damals. Das waren natürlich schon coole Momente. Und dann hast du gesagt, so das Zweite war Finanzkrise, die Company in Stockholm. Wie viele Mitarbeiter hattet ihr da? So 40 ungefähr. Zu dem Zeitpunkt? Okay. Ja. Und dann seid ihr in Schwierigkeiten geraten, Weil? Weil einfach, also das Geschäftsmodell war und ist auch heutzutage noch, Unternehmen Beratungsleistungen oder Studien zu verkaufen, wie sie ihr Employer-Branding besser machen können. Und da der damalige Fokus war, hauptsächlich Beratung in Richtung der Karriere-Websites zu bieten. Und in der Finanzkrise haben ja alle Unternehmen weniger Leute eingestellt, wenn überhaupt noch eingestellt oder eher abgebaut. Was natürlich auch bedeutet, so ein Thema wie die Karriere-Website ist erstmal ins Hintertreffen geraten. Dementsprechend haben sie dafür dann auch keine Beratungsleistungen mehr eingekauft, sodass auf einen Schlag so durch die gesamte Industrie die Nachfrage einfach zurückging. Und das mussten wir oder konnten wir dann natürlich nur durch Personalmaßnahmen abfedern. Und dann musstet ihr so knapp 50 Prozent entlassen. Genau. Okay. Wie geht man da vor? Wie macht man das? Also... Also der Vorteil war, das waren nicht alle, waren da festangestellt, sondern manche waren halt auch studentische Hilfskräfte oder hatten freiberufliche Verträge, so dass wir da jetzt nicht in große Kündigungsschutz, Massenentlassungsanzeigen oder sonst irgendwie mit den schwedischen Behörden gehen mussten. Wir haben da einfach ganz offen, transparent kommuniziert und haben dann uns vor die versammelte Mannschaft gestellt und gesagt, das ist die Situation. Wir müssen jetzt leider... Der Hälfte der Belegschaft kündigen oder können sie nicht weiter beschäftigen. Haben das so gut es geht dargestellt und es auch finanziell so gemacht, dass es für alle okay war, dass es so kam. Aber das war halt auch, und das war das, was es auch noch so schwer gemacht hat, das war ja ein sehr familiäres Setting, in dem wir dort gearbeitet haben. Wir haben ja zu, wir waren alle jung. Ich habe damals noch studiert. Die meisten, die dort gearbeitet haben, haben auch gerade entweder ein Praktikum gemacht oder ein Auslandssemester oder hatten gerade ihr Studium abgeschlossen, waren also alle sehr jung und da hat man auch viel privat miteinander gemacht. Und da ist es dann natürlich am Ende so, dass man da dann auch persönliche oder Freundschaften dort geschlossen hat. Und dann fällt einem das natürlich noch schwerer, als wenn das jetzt eine rein wirtschaftliche, berufliche Beziehung gewesen wäre. Klar, ist halt ein Unterschied, ne, ob du, sag ich mal, eine größere Mannschaft hast und du dann auch ja vielleicht nicht so eine persönliche Beziehung zu dem einen oder anderen hast oder eben anders. Also ich kann mich auch erinnern, uns ist das auch schon öfter so gegangen, einfach im Zeitraum jetzt von den vielen Jahren, wo man halt einfach aktiv ist und Dinge macht und das ist natürlich immer dann schwierig. Und es ist natürlich auch ein Thema, was eigentlich dann einen persönlich dann irgendwie auch so ein Stück weit mitnimmt, weil man weiß, das sind ja nicht nur die Mitarbeiter, das sind vor allen Dingen dann auch die Familien dahinter, Es sind dann teilweise auch Alleinerziehende, die dann vielleicht nur ein Einkommen haben. Also ist ja nicht so einfach, dass man dann sagt, okay, komm, wir trennen uns jetzt einfach mal von dem, von dem, von dem. Sondern man macht sich natürlich schon Gedanken. Und am Ende des Tages, glaube ich, das ist meine Erfahrung immer, egal was man tut, es ist in, ja, es wird immer irgendwie kritisiert, ja, aber man muss ja irgendetwas tun. Also man muss ja irgendeine Entscheidung treffen und am Ende des Tages geht es dann eben darum hinzugehen und zu sagen, okay, Kosten einsparen und man muss eben gucken, dass man so wenig Verbindlichkeiten wie Möglichkeit hat, da einfach auch durchzukommen. Aber meine Erfahrung ist, auch wenn man sich die größte Mühe gibt und mit dem größten Einfühlungsvermögen da dran geht, man wird halt nie alle erreichen. Ja, das ist korrekt. Dass alle Mitarbeiter da irgendwie dann auch ein gutes Gefühl haben. Ich glaube, wichtig ist immer, dass man nach bestem Wissen und Gewissen vorgeht, dass man auch probiert, die ganze Belegschaft mitzunehmen. Das ist zum Beispiel auch was, was ich glaube, eben elementar wichtig ist, egal wie gut es ist oder wie schlecht es ist, dass man einfach eine sehr, sehr offene Kultur führt und den Mitarbeitern eben auch sagt, du pass auf, wir haben jetzt mal Probleme in einem Monat, in zwei Monaten. Man nimmt die mit, man sagt auch, okay, wir haben vielleicht auch Zahlungsschwierigkeiten oder was auch immer, oder ein Kunde ist abgesprungen. Ich glaube, das werden nicht alle Mitarbeiter verstehen und nicht alle werden da, glaube ich, auch das Mindset haben. Aber ich glaube, der eine oder andere schon. Ja. Wie habt ihr den Standort Schweden gewählt? Also warum Schweden oder was war dies, wie hat sich das ergeben? Zufall. Ich habe einen Erasmus-Austausch gemacht in Stockholm und dann hat sich das da zufällig ergeben, dass ich mit meinem damaligen Geschäftspartner die Entscheidung getroffen habe, das Ganze zu starten. Also ich ihn gefragt habe, ob er das mit mir machen wollen würde. Und das war also keine Entscheidung für Stockholm, sondern das war einfach, Da war ich gerade zu dem Zeitpunkt und dann hat sich das da ergeben, dass man es da macht. Wie würdest du heute, wenn du so zurückblickst auf, sag ich mal, die unterschiedlichen Länder, Schweden und Deutschland, wie war das rückblickend? Also, schon ein Stück weit so, also Gründung, alles, was damit zu tun hat, würdest du sagen, war schon ein Vorteil gegenüber Deutschland? Also wurde einem das einfacher gemacht? Also kann ich tatsächlich gar nicht so gut beantworten, weil ich den Teil meinem Geschäftspartner, der Schwede war, überlassen habe, dass er den Teil gemacht hat. Das will ich mir jetzt gar nicht anmaßen, darüber zu urteilen. Aber die Länder sind sich schon ähnlich Und es war vielleicht technologisch dort ein bisschen weiter, das hat man schon gemerkt. Aber an sich würde ich jetzt sagen, könnte man das genauso gut, hätte man das genauso gut in Deutschland machen können. Das war jetzt kein fundamentaler Unterschied, vor allem nicht in der damaligen Zeit. Also das ist jetzt ja auch schon über 20 Jahre her. Und da, ja, ich glaube, da, das hat sich nicht so unterschieden. Und Finanzkrise, also wo du beschrieben hast, ihr habt euch von den Mitarbeitern von Teil getrennt, war so 2008 dann? War das das Jahr? Ja. Ja. Und wie ist es dann, wie ist es dann weitergegangen? Also, wann kam so ein Stück weit der Turnaround? Also, für mich ist es dann gar nicht so viel weitergegangen, weil ich das gar nicht so lange weiter noch gemacht habe. Denn dann kam das Angebot, oder beziehungsweise es war mittendrin, ein bisschen kompliziert. Ich habe erst in Stockholm die Firma gegründet, während ich noch studiert habe. Dann habe ich bei McKinsey angefangen zu arbeiten. Dann war ich bei McKinsey an dem Zeitpunkt, wo man seine Promotion macht, ist dann freigestellt für die Zeit, die Promotion zu machen. Dann habe ich den Zeitraum ein bisschen verlängert, habe dann nochmal das Spin-off gegründet, das es dann ging von Potential Park in Schweden und bin dann wieder zurückgegangen zu McKinsey. Also, das heißt, es war nochmal so ein, so ein eingeschobener Gründungsteil und bin dann zurückgegangen zu McKinsey und habe dann auch gesagt, okay, es reicht mir jetzt mit der Gründungstätigkeit. Was aber auch daran lag, dass ich eine etwas unterschiedliche Auffassung zu meinem Geschäftspartner hatte, wie wir das in Zukunft weiterführen wollten. Und ich dann auch gesagt habe, ich kann bei McKinsey noch viel lernen, ich fühle mich da wohl, ich mache da erstmal meine Karriere weiter. Habe dann meine Anteile verkauft und habe dann, genau, bis auf einen kleinen Anteil und bin dann wieder zu McKinsey gegangen. Und die Anteile hast du dann an deinen Geschäftspartner verkauft? Genau. Oder an, ja, okay. Und dann warst du bei McKinsey, wie viele Jahre warst du denn da? In Summe war ich acht Jahre da, aber halt mit der Unterbrechung, die dazwischen war, in der ich halt meine Promotion gemacht habe und an dem Startup dann weitergearbeitet habe. Das war nochmal in Summe so eine Zeit von zwei Jahren, also netto sechs, brutto acht Jahre. Spannend. Und dann ist es wie weitergegangen? Du hast dann, irgendwann kam das Thema ProSiebenSat.1 und dann auch das Thema 7 Ventures. 7 Ventures, wenn man aus der Startup-Szene kommt, ich meine, du hast das vorhin in der Intro auch so ein Stück weit schon erwähnt, verbinde ich immer mit Media-Deal und Teil Cash, Teil letzten Endes halt Media, was man dafür kriegt. Wie kam es dann dazu? Also wie kommt man dann von McKinsey zu ProSiebenSat1? Über einen Personalberater, der mich angesprochen hat und gefragt hat, ob ich Interesse daran hätte, die Konzernstrategie von ProSiebenSat1 zu leiten. Und das klang für mich erst mal sehr spannend, weil ich einerseits meine Medien, mein Medienherz schlug wieder höher, ne, aus der damaligen Schülerzeitungszeit kommend. Das fand ich schon immer spannend. Ich habe auch sehr gerne Medienthemen bei McKinsey gemacht, aber da gab es nicht so viele Projekte, die wir dort gemacht haben. Und dann dachte ich, okay, Medien finde ich spannend. Strategie habe ich jetzt auch lange Zeit bei McKinsey gelernt. Das Gespräch führe ich auf jeden Fall mal. Und bin dann, habe dann das Gespräch mit dem damaligen CEO Thomas Ebeling in München gehabt und bin dann relativ schnell mir auch mit ProSieben einig geworden. Und dann gesagt, okay, ich mach das. Ich finde es spannend. Das reizt mich total, da die digitale Transformation mit zu begleiten. Und hab dann gekündigt bei McKinsey und bei ProSieben begonnen. Und da hab ich zu Anfang erst mal ganz klassisch die Strategieabteilung geleitet. Mich mit den Fragestellern auseinandergesetzt, wie kann man vom linearen Fernsehen sich zu einem Digitalunternehmen entwickeln. Und bin, äh, dann hab ich in einer Zeit, in der man noch immer schön ins Silicon Valley geflogen ist, sie inspirieren zu lassen. Hat ja jeder gemacht damals zu dem Zeitpunkt. Genau, hat jeder gemacht damals. So auch die Führungsmannschaft von ProSiebenSat1. Und dann war ich dort und hab mit etlichen Startups gesprochen. Und die haben alle erzählt, sie sind in irgendeinem Accelerator und super und wäre alles so toll. Und ich hatte nur so Fragezeichen im Kopf und dachte mir, was ist das denn überhaupt? Und hab es die ganze Zeit, während wir da so von einem Startup zum nächsten gingen und von einem Accelerator zum nächsten gereicht wurden. Ähm... Er hat das immer so in mir gearbeitet. Ich hab's nicht richtig verstanden, weil's keiner so richtig erklärt hatte. Sie alle dachten, es wäre ja klar, was das wäre. Dann hab ich auf dem Rückflug oder irgendwann meine Kollegen gefragt, ob die das denn alles so richtig verstanden hätten. Und irgendwie hat es keiner verstanden, aber keiner hatte auch nachgefragt. Und dann habe ich es aber mir dann erschlossen und habe auf dem Rückflug ein Konzept geschrieben, dass wir auch bei ProSiebenSat1 einen Accelerator aufbauen sollten. Und habe dann das Konzept geschrieben, bin damit in den Vorstand gegangen, hab gesagt, das mach ich jetzt. Ich mach jetzt nebenbei, neben meiner Strategierolle, einen Accelerator, der damals noch im ganz ersten Modell drei Monate Präsenz vor Ort bedeutete für die Startups. Da haben sie Coaching und Mentoring-Leistungen bekommen, haben noch 25.000 Euro Cash bekommen und dafür haben wir 5% der Anteile bekommen. So, das war damals der Deal. Das war so das erste angloamerikanische Modell, was damals so als Standard dort sich etabliert hatte. Heutzutage unvorstellbar, dass man für so geringe Bewertungen Anteile an Unternehmen bekommen könnte. Damals ging das noch und haben dann gestartet und haben das Programm dann immer weiter ausgebaut, dann auch noch Medialeistungen investiert, sind dann abgerückt von dieser Vor-Ort-Präsenz, weil immer mehr Unternehmen auch größer waren, in die wir dann investiert haben, die dann nicht plötzlich alle nach Unterföhring bei München ziehen konnten. Und haben das dann immer weiter und größer gemacht. Und es wurde dann auch immer erfolgreicher, sodass man mir dann irgendwann noch die Verantwortung für Self-Ventures gegeben hat, die es ja auch noch gab, die ja Investments in größere Unternehmen getätigt hat, Media-Leistungen hauptsächlich, aber nicht mehr diesen beratenden Ansatz hatten und den unterstützenden Ansatz, sondern dann sich rein auf die Investmenttätigkeit konzentriert haben. Und dann hatte ich den Accelerator und 7 Ventures, habe mich dann aus dieser, aus der Strategierolle, auch schon während der Accelerator größer wurde, dann verabschiedet, hab mich dann nur noch darauf fokussiert und hab das dann die Zeit gemacht, Genau. Und wen habt ihr dann so besucht? Also, Accelerator, so die üblichen Plug and Play in Sunnyvale, Y Combinator oder wen habt ihr euch da damals in Kalifornien angeguckt? Also, damals war es so, dass Wir waren nicht nur im Silicon Valley, sondern auch in Seattle. Wir haben Techstars, hatten Techstars besucht. Und waren dann noch, es gab von Turner noch das Media Camp, hieß es, glaube ich. Media Camp, Media Lab, ich weiß es nicht mehr genau. Und die beiden haben wir uns angeschaut. Und die anderen habe ich mir dann natürlich, habe ich mir danach dann auch mal angeschaut und habe mit denen dann gesprochen, 500 Startups und so weiter. Aber das war erst später, nachdem ich dann schon selber gestartet hatte und gesagt habe, so machen wir das jetzt. Und wie war dann so der erste Eindruck? Also komm, hattest du damals bei McKinsey schon teilweise so mit dem Thema Startup-Ökosystem und sowas was zu tun? Oder wie war so der erste Eindruck, wie du dann dir das angeguckt hast, diese Welt? Ne, hatte ich nicht bei McKinsey. Ich bin da so ein bisschen wie die Jungfrau zum Kinde gekommen und habe wieder das alte Muster, was ich in meiner Schülerzeitungs- und Jugendzeit hatte, angewandt und gesagt, wenn ich es nicht verstehe, dann erschließe ich es mir halt und frag und treffe Leute und gehe auf Veranstaltungen und Konferenzen und habe dann Und damals haben wir auch unser Auch das würde man heutzutage anders machen. Damals war es aber genau richtig, wie wir es gemacht haben. Wir hatten ja, also ich hatte keine Idee, wie man das Ganze macht. Ich habe mir dann ein, zwei Mitarbeiter eingestellt und habe dann gesagt, okay, wollen wir so einen Accelerator machen? Und was brauchen wir denn dafür? Und ja, Startups, ne? Und wie kriegen wir die? Ja, da gibt es ja so deutsche Startups und Gründerszene als Medien, die sich mit dem Thema beschäftigen. Dann schalten wir da halt eine Anzeige und lassen da nochmal einen Artikel drüber schreiben. Und das haben wir dann gemacht und hatten eine Website, eine rudimentäre Website programmiert, wo man sich drauf bewerben konnte, wo auch grob drauf stand, was wir in den drei Monaten Programm wohl so machen werden. Aber das stand natürlich alles noch nicht. Also das Konzept stand aber mehr noch nicht. Aber ich dachte, wenn ich keine Startups habe, die sich bewerben, dann brauche ich auch keinen Accelerator ausarbeiten. Das mache ich dann on the fly. Und hab dann auch lange, dann haben wir diese Bewerbung freigeschaltet und haben einen Artikel geschrieben und das war ja damals nicht, das war ja kein Konzept, was es, was es schon gab. Es gab nicht 20 andere Accelerator-Programme. Es gab nur uns und Es gab Hubraum von der Telekom und dann gab es noch Plug & Play von Axel Springer, aber die sind genau mit uns zeitgleich gestartet. Und so, das heißt, ich hatte keine Ahnung. Ich habe das einfach mal so gemacht Und habe dann diese Bewerbung, habe dann immer geguckt, wie viele Bewerbungen sind da und dann waren da immer keine, außer so ein, zwei. Deswegen wusste ich, dass das Formular an sich schon funktionierte. Aber es gab eine Bewerbungs-Deadline und habe dann einfach gewartet, bis die Deadline da war und dann war es wie in der Schule. Am Abend vor der Deadline sind die Bewerbungen da nur so reingeprasselt. Also, alle haben auf den letzten Termin gewartet, das dann da abzuschicken und ich weiß die Zahl nicht mehr, aber es waren so ungefähr irgendwo 250, 350 Bewerbungen, die wir bekommen haben. Also richtig viele. Und deswegen war es damals auch noch in Ordnung, dass man nicht dieses, was man ja so landläufig adverse Selektionen nennt, hatte, dass wir nur aus denen auswählen konnten, die woanders keine Finanzierung bekommen haben. Sondern damals war das noch so spannend und interessant, dass sich da echt auch gute Unternehmen bei uns beworben haben, dass wir dann auch eine gute Auswahl treffen konnten und haben dann aus denen ausgewählt und haben dann, als sie dann ausgewählt waren, habe ich dann Woche für Woche geplant, was wir eigentlich im Accelerator mit denen machen wollen. Und das wurde dann in der zweiten, dritten Runde, die wir gemacht haben, natürlich immer professioneller Und dann sind wir auch irgendwann natürlich umgestiegen von, wir stellen mal irgendwie ein Bewerbungsformular online und warten mal, was kommt, hin zu Direktansprache. Weil man sich dann natürlich auch mehr und mehr in der Szene vernetzt. Dann auch merkt, wie hängen da die Spieler miteinander zusammen. Dann wechselt der eine vom einen Unternehmen zum anderen und so verstärkt sich das ja alles. Und so hat man dann irgendwann den Zugang dazu und hat dann auch, wenn man ein, zwei Jahre mal auf den gleichen Veranstaltungen ist, sieht man auch die gleichen Leute wieder und merkt dann, dass das ein Beziehungsgeschäft ist. Und da muss man investieren und das dauert auch eine gewisse Zeit, denn das kann man alles nicht erzwingen. So und der erste Batch, was waren das so für Companies? Kannst du dich noch daran erinnern? Also wen, was war so die ersten, wie viel habt ihr da genommen? Fünf, glaube ich. Fünf, okay. Ja. Was war da so bei? Also im ersten Batch war zum Beispiel dabei ein Unternehmen, das heißt Talentree, die machen so ein, oder haben eine Software gebaut für die, für Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Das also Mitarbeiter, wenn sie eine Stelle geteilt haben, das auf Social Media geteilt haben und sich dann darüber wer beworben hat, dass dann auch eine Vergütung entsprechend erfolgen konnte, einfach das System zu verbessern, wie Mitarbeiter oder wie Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, dass man auf die bestehende Mannschaft setzen sollte, Multiplikatoren zu haben, die dann für das Unternehmen auch werben können. Das war auch sehr, sehr erfolgreich. Das haben wir dann auch verkauft, unsere Anteile, was im Endeffekt wieder genau so ein bisschen auch zeigt, warum es schwierig ist, als öffentlich oder als börsennotiertes Unternehmen so ein Modell zu betreiben, denn ab dem Moment, wo du die erste Chance hast, deine Anteile zu verkaufen, weil es Finanzierungsrunden gibt und Interesse gibt, bist du als börsennotiertes Unternehmen dann oftmals angehalten, diese Anteile auch zu verkaufen, zu zeigen, dass das Modell, was du da aufbaust, funktioniert, obwohl das ja eigentlich die Momente sind, wo du sagst, jetzt, wenn die erste, zweite Runde kommt, dann muss ich gerade meinen Einsatz nochmal verdoppeln und meine Anteile erhöhen und nicht dann beim ersten Moment verkaufen, weil so kommen dann die Renditen zustande. Hat halt gezeigt, dass das funktioniert hat, aber trotzdem hat es dann halt natürlich nicht die optimale Rendite fürs Unternehmen gebracht. Andere Unternehmen, die wir investiert haben, zum Beispiel Clark, die Versicherungsmakler. Mittlerweile ja super, also sind ja krass, krass erfolglos. Genau. Also die sind ja wirklich. Und Das ist halt auch total schön, wenn man dann halt zurückdenkt und sagt, ja, die waren damals bei mir im Accelerator und wir haben die dann sehr früh gesehen und auch das Investment gemacht und da ging es dann schon los. Das war so die Zeit, wo man dann auch ein bisschen mehr erklären musste, was man tut, und dann auch die Gründer überzeugen musste, dass die sagen, okay, wir machen das. Wir kommen jetzt zu euch da rein. Das bringt uns was mit der Medialeistung zusammen, mit dem Coaching. Aber das hängt dann auch wieder an Personen und da bin dann, ich und mein Team haben dann halt auch wirklich erklärt, warum glauben wir, dass wir einen Mehrwert bieten können. Und das ist, glaube ich, was damals funktioniert hat oder warum das funktioniert hat, ist, ich konnte das auch aus einer Überzeugung heraus präsentieren, weil ich mir den Accelerator ja ausgedrückt, ausgedacht hatte. Und das war mein Startup, das war mein Baby, für das ich den Erfolg haben wollte. Und das konnten die Gründer dann auch verstehen. Denn wenn ich jetzt nur angestellter Manager gewesen wäre, der gesagt bekommen hätte, mach das mal irgendwie, dann wäre das, glaube ich, nicht so glaubwürdig gewesen. Und das hätten dann die Gründer auch gespürt und hätten sich dann dagegen entschieden, das Ganze zu machen. Also das war schon, und das ist heutzutage immer noch im Investmentgeschäft, das ist ein People Business. People Business. Aber du hast dann keine Anteile daran gehabt. Das war eine 100-prozentige Tochter und du hast leider keine. Genau, ich habe nur einen Bonus bekommen, wenn am Ende irgendwie die Ziele erreicht waren, aber leider nicht. Das war, das war auch wieder, ist auch wieder so eine Herausforderung in so einem Setting, dass da die Inzentivierungsmöglichkeiten begrenzt sind und dass da, also da hat meine Motivation, einfach was Erfolgreiches auf die Beine zu stellen, dafür gesorgt, dass ich gelaufen bin. Nicht, dass sich das monetär nochmal extra gelohnt hätte. Jetzt habt ihr da wahrscheinlich ja hinterher im ersten Batch, sag ich mal, 300 Bewerbungen, hinterher waren es wahrscheinlich dann irgendwie Tausende. Was war das, was du sehen wolltest? Oder was war das, was dich hat irgendwie begeistern lassen oder hat in dir irgendwie eine Passion erzeugt? Also waren es, wie man oft ja auch oder auch nachvollziehen kann und hört, es ist am Ende des Tages People Business, es sind die Gründer, es ist nicht unbedingt das Produkt oder die Idee, gerade in so einer frühen Phase, es sind eher die Leute? Jein. Also, ich glaube, das ist immer noch richtig, dass man das so sagt. Aber damals haben wir ein bisschen anders darauf geschaut, weil wir sind schon, muss man sagen, stärker von der Idee und vom Produkt gekommen, weil wir ja immer durch dieses, der Pitch war ja immer, wir investieren in Medialeistungen. So, und diese Medialeistung muss ja irgendwie eine Wirksamkeit entfalten bei dem jeweiligen Unternehmen. Das bedeutet schon mal, alle Themen, die nicht Endkunden-orientiert sind, sind rausgefallen. Absolut. Weil du dafür nicht auf den TV-Sendern von ProSiebenSat.1 vernünftig werben konntest. Und das war sozusagen erstmal der erste Check. Dann natürlich gucken, ist das Projekt überhaupt schon in der Lage oder sehr kurz davor, auch so eine Reichweite verdauen zu können. Denn es hilft auch nichts, jetzt ein Unternehmen reinzunehmen oder zu investieren, die noch sehr weit weg sind von dem Zeitpunkt, dass sie diese TV-Media-Leistung auch abnehmen können. So, das hat das Fenster schon mal so ein bisschen kleiner gemacht, auf das wir da geschaut haben. Und dann haben wir natürlich auf das Team geschaut. Sind die erfahren. Aber auch da, heutzutage kann man das, ist vieles da auch ein bisschen anders als damals. Heutzutage gibt es halt diese Seriengründer, weil die damals ihr erstes Start-up gemacht haben und seitdem noch mal zwei, drei weitere. Und das ist natürlich der... Ein super Indikator dafür, ob die Leute erfolgreich werden oder ob sie die gleichen Fehler nochmal machen. Und das war damals aber nicht so. Damals konnte man, damals waren das, die meisten waren das erstmalige Gründer und da konnte man dann zwar gucken, okay, haben die an einer tollen Uni studiert oder waren die mal bei einer Unternehmensberatung, aber das ist nicht so ein guter Prädiktor, wie es jetzt heutzutage ist, hat man schon mal ein Unternehmen erfolgreich gegründet und skaliert und gegebenenfalls auch verkauft. Und wenn du jetzt mal so auf die vielen, sage ich mal, Startups dann guckst, was war so, was macht dich heute so am stolzesten irgendwie? Wo bist du am meisten stolz drauf? Ist es schon sowas wie Clark oder gab es noch eine andere Company, wo du sagst, die hat sich richtig, richtig gut entwickelt? Also ich glaube tatsächlich ist Clark aus der Accelerator-Zeit das Unternehmen, was am erfolgreichsten ist und was mich schon stolz macht, dass wir da sehr früh mit dabei waren. Auch Foodist war zum Beispiel eins, in das wir investiert haben. Das war auch etwas, was mich stolz macht. Und dann natürlich bei der 7 Ventures-Zeit, Da sind natürlich noch viele Unternehmen dabei, die einfach auch sehr groß geworden sind. About You war sicherlich, ist eins, was sehr präsent ist. Das sind natürlich schon Dinge, wo man einen gewissen Mit-Erfolg an dem Erfolg des Unternehmens haben kann. Aber der tatsächliche Einfluss, der individuelle Einfluss ist natürlich viel, viel kleiner. Da geht es dann eher darum, okay, da hat die Media-Leistung gut funktioniert Und bei anderen, bei den Unternehmen, die im Accelerator dabei waren, hat man noch mehr operativen Einfluss nehmen können. Und was war so eine Company, wo du sagst, Andy, da hast du, also gab es so etwas, wo du gesagt hast, okay, da glaubst du dran, super Geschäftsmodell, cooles Gründerteam und die haben sich dann hinterher nicht so entwickelt oder sogar irgendwie mussten den Service einstellen oder das Produkt? Da gab es etliche, da gab es etliche, die den Service einstellen mussten, was aber ja auch zu dem Geschäftsmodell dazu gehört, was damals, also ich kann mich noch erinnern, da haben echt viele auch drauf gesetzt. Es gab so eine kurze Phase relativ zu Anfang des Accelerators, wo so Last-Minute-Ticketing ein großer Trend war. Dass man so Restplätze in Theatern und so vermarkten kann. Und das hat, da gab es echt einige Startups, die auch zum Teil Finanzierungen bekommen haben, aber die haben es alle nicht geschafft, das Ganze auf die Straße zu bringen. Das war halt so, wo der Herdentrieb alle in die gleiche Richtung hat laufen lassen, aber funktioniert hat es trotzdem nicht. Und wenn du jetzt so zurückblickst, was sind so aus deiner Sicht, was sind Muster, wenn du jetzt, sage ich mal, dir die Geschäftsmodelle so aus der Zeit anguckst, die funktioniert haben und die nicht funktioniert haben, gibt es bestimmte Dinge, also es ist am Ende des Tages Produkt, es ist Timing, es ist Gründerteam. Was sind so die krassesten Unterschiede, die du so siehst? Ich glaube, das ist tatsächlich das, was wir zu Anfang, oder was du zu Anfang gefragt hattest. Das ist auch das Gründerteam. Das ist auf jeden Fall die Möglichkeit, auch Geschäftsmodelle anzupassen, leichte Veränderungen, größere Veränderungen vorzunehmen, erfolgreich den Markt zu navigieren. Also da ist für mich das Einzige, das Einzige, was das ausmacht. Das ist nicht die Idee, denn die ändert sich in einer gewissen Form über die Zeit. Vielleicht bleibt man noch in der gleichen Industrie, aber diese Anpassungsfähigkeit, und das ist das, was nur die Gründer ausmachen können. Ja, absolut. Und dann, wie lange hast du dann, oder bis wann hast du 7 Ventures, beziehungsweise dann den Accelerator geführt? Bis 2020, 21, 20. Okay, also kurz vor der Pandemie. Genau, kurz vor der Pandemie. Okay, kurz vor der Pandemie. Kurz vor der Pandemie, Dann kam die Pandemie und dann habe ich... Wollte ich reisen und konnte nicht, wie alle. Und habe dann im Krankenhaus ausgeholfen als Pflegehelfer auf einer Covid-Intensivstation, weil ich mal vor 20 Jahren Rettungssanitäter im Zivildienst gemacht hatte und mich dann beworben habe. Und habe dann dort ausgeholfen. Und nachdem ich bei ProSieben raus war und mir erst mal anschauen wollte, was ich an neuen Optionen machen kann, habe dann auch noch parallel eine Studie fürs Klinikum Rechts der Isar geleitet, wo Patienten in häuslicher Quarantäne mit so einem Ohrsensor überwacht wurden. Das war so mein Beitrag in der Covid-Zeit. Und habe dann in der Zeit mich an ein Gespräch erinnert, was ich mal mit Russell Reynolds, der Personalberatung geführt hatte, die mich dann auch mal gefragt hatten, ob ich mir nicht vorstellen könnte, als Personalberater zu arbeiten. Das habe ich dann auch gemacht. Das war natürlich in der Zeit nicht so glamourös, wie ich es mir vorgestellt hatte, dass man reist und Leute trifft und Interviews führt, sondern das war dann viel einfach per Video. Und das war noch anders als heute. Heute fühlt sich das total normal an, dass man Zoom-Calls und Teams-Calls hat den ganzen Tag lang. Damals war das noch so eine komplette Abkehr von allem, was man vorher kannte. Und deshalb habe ich dann mich entschieden, das nicht weiterzumachen, auch wenn das erfolgreich lief für mich. Und ich kann mir auch gut vorstellen, dass ich das irgendwann zum späteren Zeitpunkt meiner Karriere nochmal wieder mache, weil dieses Netzwerken mit den Personen, das hat mir schon Spaß gemacht. Und bin dann zufällig über ein Gespräch mit dem CEO von Fressnapf, mit Fressnapf ins Gespräch gekommen und wollte eine Empfehlung haben. Dann hat er mich gefragt, ob ich nicht Interesse hätte, zu Fressnapf zu kommen. Weil da die Position, die ich jetzt habe, gerade gesucht wurde. Und dann habe ich gesagt, ich habe ehrlich gesagt gar keinen Bezug zum Haustiermarkt, aber ich baue gerne Dinge auf und es klingt auch spannend, ein Ökosystem aufzubauen und dort neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, auch zu investieren und da das aufzubauen. Und dann habe ich mich mit dem CEO und auch dem Gründer und Eigentümer von Fressenhaft getroffen und war ähnlich wie damals bei ProSieben. Ich hatte sofort ein gutes Gefühl, hatte gesagt, okay, das passt irgendwie und die Aufgabe reizt mich. Und dann hab ich gesagt, das mach ich jetzt. Und seitdem bin ich da. Und ProSiebenSat1, wenn wir noch mal zurückgehen, warum hast du für dich entschieden, nicht mehr weiterzubleiben? Oder was war so der Tipping Point, einfach die Zeit, wo du da warst, dass du gemerkt hast, okay, jetzt ist Zeit für was Neues? Oder was war so der ausschlaggebende Grund? Es war auf jeden Fall der Zeitpunkt, mal was Neues zu machen, weil die Lernkurve flacher wurde. Man hatte dann alles irgendwie mal gemacht und gesehen, entweder hätte ich mir ein neues Thema schnappen wollen, das aufzubauen wieder oder zu verändern. Dadurch fängt man dann an, so ein bisschen auch offener zu werden, sich mal mit Alternativen auseinanderzusetzen und habe dann in dem Zuge, dann gab es noch einen CEO-Wechsel, der herausfordernd war für das gesamte Unternehmen, sodass dann sehr, sehr viele meiner Peers gegangen sind in der Zeit. Und das hat dann auch was mit dem Unternehmen gemacht und mit meinem Umfeld und habe mich dann entschieden, dass das auch für mich dann ein guter Zeitpunkt ist, zu sagen, jetzt mache ich mal was Neues. Und rückblickend, Sagst du, war auch die richtige Entscheidung. Ja, absolut. Das war auf jeden Fall die richtige Entscheidung. Natürlich, wie auch die McKinsey-Zeit oder jeden Job, den man mal gemacht hat, man schaut zurück und verklärt alles so ein bisschen. Die Dinge, die man nicht so gut fand, die vergisst man. Und die Dinge, die toll waren oder außergewöhnlich waren, den schaut man etwas sehnsüchtig hinterher. Aber das sind ja oftmals Erinnerungen, die so in der Form nicht real sind. Und Deshalb war es auf jeden Fall die richtige Entscheidung, weil es mich immer wieder zu neuen Herausforderungen gebracht hat. Und ich bin damit sehr zufrieden mit den Entscheidungen, die ich da getroffen habe. Und das Thema, weil du meintest, Beitrag zu Covid. Du hast einfach für dich dann entschieden, du möchtest auch aktiv was machen und möchtest da ein Stück weit unterstützen und supporten. Oder was war da so die Motivation? Ja, es war ein bisschen das, was ich auch gesagt habe. Es waren überall Hilfeaufrufe, dass es in den Krankenhäusern so furchtbar zugehen würde und dass sie Hilfe brauchen. Und dann dachte ich mir, jetzt habe ich Zeit und könnte es machen, dann möchte ich es auch machen. Und fand es auch zusätzlich natürlich interessant und spannend, da noch mal hinter die Kulissen zu schauen, da auch ein bisschen näher dran zu sein und nicht nur aus den Medien irgendwelche Informationen zu haben. Und hatte ja damals schon seit meinem Zivildienst auch irgendwie ein grundsätzliches Interesse für medizinische Themenbereiche. Und deshalb hat sich das eigentlich ganz, ganz gut angefühlt für mich, das dann auch machen zu wollen. Und dann bei Fressnapf, jetzt ist Fressnapf ein Familienunternehmen, sitzen in Krefeld. Und sind meiner Meinung nach, hängt auch die, oder ich glaube, es gibt ja zwei Themen, einmal Fressnapf, einmal Trinkgut, die zusammenliegen, oder? Nicht mehr. Der Thorsten Töller, der Hatte auch mal Trinkgut, aber das hat er verkauft. Aber schon lange her. Okay. Alles klar. Okay. Und Fressnapf ist jetzt ein Familienunternehmen. Was hat dich da so als erstes empfangen, wo du dann hingekommen bist? Weil normalerweise sollte man ja immer denken, wenn man jetzt Familienunternehmen hört, dann ist es teilweise auch ein bisschen traditioneller, älter. Jetzt ist dein Part eben Ökosystem, neue Geschäftsmodelle. Wenn man so die Presse verfolgt, dann merkt man auf jeden Fall, dass ihr sehr untriebig seid, dass ihr sehr viele Dinge ausprobiert. War das das, was dich so dann auch gereizt hat am Anfang, diese Offenheit? Total. Da ist auch Fressnapf, wenn man jetzt sich tradierte Unternehmen vorstellt mit langer Historie, dann ist das bei Fresnapf einfach nicht der Fall. Weil es ist noch erste Generation. Thorsten Töller hat das Unternehmen selbst gegründet und aufgebaut. Und dementsprechend ist da auch nichts von Angestaubtheit oder so zu spüren. Es ist eher ein Unternehmen, was Jahrzehnte des Wachstums hinter sich hat und da organisatorisch natürlich Herausforderungen hat, was es total spannend macht, das auch mit zu gestalten, die Veränderungen dort zu gestalten. Dann auch der Wechsel vom stationären Geschäft auf E-Commerce bis hin jetzt zum Ökosystem. Das sind ja alles Dinge, die so ein Unternehmen auch vor Herausforderungen stellen, aber auch wahnsinnige Chancen bieten. Aber die Leidenschaft, mit der auch Thorsten für Fresna brennt und Interesse hat, das voranzutreiben und immer noch Impulse zu geben, ist super. Und Johannes als CEO ist auch ein wahnsinnig toller Chef und arbeite sehr, sehr gerne mit ihm zusammen. Und das ist auch die Entscheidung, oder das war der Grund, warum ich mich entschieden habe, da hinzugehen. Ich hänge nicht an einem Unternehmen, an einem Namen oder an einer Industrie. Sondern Für mich ist es wichtig, mit welchen Menschen arbeite ich da zusammen und sind das Personen, mit denen ich meine Zeit verbringen will, von denen ich was lernen kann, wo ich aber auch einen Beitrag leisten kann, der auch wertgeschätzt wird und das war da gegeben und Deswegen hat sich das richtig angefühlt, den Schritt auch zu gehen. Jetzt, wenn man in deiner Position ist, wenn man sich mit dem Thema Ökosysteme und sage ich mal auch so E-Commerce, neue Geschäftsmodelle beschäftigt, dann sage ich mal klar, man muss halt so als Kernteam, muss man ja diejenigen sein, die ein Stück weit schon die Ambitionen haben und die auch dieses Mindset haben. Am Ende des Tages aber sind die Mitarbeiter dann ja auch die Entscheidenden. Inwiefern gelingt euch das oder wie siehst du das so diese diese Trial and Error Mentalität? Gehen wir mal zurück, weil du vorhin gesagt hast, du bietest aktiv den Mitarbeitern auch immer an, dann zu dir zu kommen. Also auf so einer Reise ist es natürlich auch immer wichtig, dann so das Team und die Mitarbeiter mitzunehmen. Wie erlebst du das so bei Fressnapf? Also habt ihr das schon geschafft oder seid auf dem Weg, so diese Trial-and-Error-Kultur einzuführen und auch so das Stück weit, so diese Angst vor Dinge, klappen nicht, weißt du? Also so, dass man hingeht und sagt, die sind ja Prozess dieser Entwicklung. Also wenn ihr nicht Dinge ausprobiert und wenn ihr vor allen Dingen auch nicht Dinge habt, die nicht funktionieren, dann könnt ihr ja gar nicht diese Entwicklung, könnt ihr ja gar nicht diese Entwicklung machen. Klar. Das ist richtig und das ist in, das ist bei Fresnav schon präsent, dieses Thema. Aber natürlich sind das Herausforderungen, die man hat, weil Nicht alle Mitarbeiter gleichzeitig den gleichen Wissensstand haben. Und natürlich auch mal, gerade wenn wir neue Themen machen, werden die natürlich auch mal kritisch beäugt und hinterfragt. Und auch zu Recht, weil nicht alle Sachen, die wir machen, sind richtig. Aber genauso sind Nicht alle Sachen, die wir machen, sind richtig. Aber genauso sind nicht alle Sachen, die wir machen, falsch. Und diese Balance zu finden und manchen Dingen auch ein bisschen Zeit zu geben, zu wachsen, das ist wichtig. Und da ist die Bereitschaft aber da. Trotzdem kann es natürlich für einzelne Mitarbeiter schwierig sein, wenn wir jetzt auch mit einem ganz anderen, mit einem agileren Ansatz da reinkommen und neue Themen machen. Und auch Dinge auf die Straße bringen, die in einer Geschwindigkeit... Über bestehende Prozesse und bestehende Organisationen einbrechen, die bislang noch nicht so bekannt waren. Das ist eine Herausforderung. Da muss man auch Fingerspitzengefühl haben und entscheiden, dass man nicht immer mit der Dampfwalze darüber rollen sollte. Und vor allem darf man auch nicht den Fehler machen, zu glauben, man wisse alles besser. Denn es gibt gute Gründe, warum die Dinge so sind, wie sie sind. Die sind auch nicht alle perfekt, aber genauso wenig sind sie alle falsch. Und deswegen ist der Dialog mit allen Mitarbeitenden so wichtig, dann die richtige Entscheidung zu treffen. Jetzt Ökosystem heißt vor allen Dingen Partnerschaften, Network aufbauen, Firmen finden, die man auch in das Modell oder Geschäftsmodell von Fretznapf integrieren kann. Wie viel Schülerzeitung steckt heute in deinem Alltag noch? Also, weil du sagst, du bist früher viel gereist, du warst viel unterwegs. Ich kann mir vorstellen, dass das dir heute auch ein Thema ist, wenn man guckt, wer passt zu Fretznapf. Also das ist schon relevant, weil es gibt ja die verschiedenen Arten, wie wir dieses Ökosystem aufbauen wollen. Wir haben ja als Ziel, dass wir entlang jedes Schritt des Lebenszyklus eines Haustiers dabei sind und Hilfe bieten. Von der Wahl des richtigen Haustiers über die Entscheidung, wann sollte ich mein Tier impfen lassen, wo lasse ich es impfen, wie mache ich tiermedizinische Behandlungen, wie versichere ich mein Haustier, bis hin zu, was mache ich, wenn mein Haustier gestorben ist? Wenn wir uns die verschiedenen Themenfelder anschauen, dann gibt es keine Antwort, die für alle diese möglichen Punkte gleich ist. Sondern wir gucken uns dann an, was ist für das jeweilige Thema das richtige Betreibermodell. Wollen wir dort eine Partnerschaft machen mit einem bestehenden Unternehmen? Wollen wir in ein Startup investieren? Oder wollen wir das Thema selber aufbauen? Und wir machen alles. Also und zwar mal so, mal so. Je nachdem, was für das individuelle Thema das richtige Modell ist, zu dem richtigen Zeitpunkt. Und das macht es sehr, sehr abwechslungsreich, weil wir ganz unterschiedliche Modelle nebeneinander betreiben. Und wenn wir über Partnerschaften sprechen, dann ist es natürlich sehr viel Gespräche mit potenziellen Partnern, zu gucken, passt man zusammen? Wenn wir selber etwas aufbauen, dann sind es eher viele Gespräche mit Personen, mit denen wir potenziell zusammen arbeiten wollen, die wir in unser Team holen, dieses Thema aufzubauen. Ich meine, das Schöne an eurem Modell ist ja einfach, dass ihr mit sehr viel Emotion zu tun habt. Also euer Produkt, alles, was mit Tier zu tun hat, ist einfach sehr emotional. Es ist, also ich kann mich daran erinnern, wir hatten früher auch Hund und Katze und meine Tochter, die ist gerade sieben und es gibt keinen Tag, an dem sie nicht von einem Haustier spricht. So, also das ist natürlich auch nochmal so ein Thema. Emotionen und ich glaube, das ist halt auch das, was euer Modell so interessant macht, weil man als Mensch einfach sehr nah an diesem Thema ist. Und ich glaube, dass in so viele Kanäle einfach spielen kann. Und wie gesagt, nochmal, ich sehe das bei meiner Tochter. Es ist halt einfach ein emotionales Thema. Und ich beobachte eben auch, wenn man Familien sieht, da stellen Familien ja teilweise auch das Tierwohl oder auch, sage ich mal, bestimmte Dinge, die dann mit dem Tier zu tun haben. Ich sage jetzt mal, ein Arztbesuch oder andere Dinge, ja, die stellen die dann eher über ihre eigenen Bedürfnisse. Und das ist natürlich schon eine ganz spezielle Beziehung dann. Ja, also Vor allem nimmt der Trend zur Humanisierung ja auch zu. Also, dass man das Tier als... Ähm... Mitglied der Familie sieht. Und, ähm... Dem Haustier auch andere... Zuwendungen zu teilwerden lässt, als es früher der Fall war. Und das ist natürlich ein sehr, sehr wichtiger Punkt. Und diese starke Emotionalisierung ist auch das, was du immer wieder merkst, wenn du mit Menschen sprichst über ihr Haustier. Und was auch unsere Mitarbeitenden in den Märkten feststellen, dass da natürlich auch viel Unsicherheit da ist. Und v.a. Eine wichtige Anlaufstelle ist, die richtigen Ratschläge zu geben. Da hat man natürlich auch eine Verantwortung. Spielt das auch ein Stück weit so eine Rolle bei der Wahl von Mitarbeitern? Dass ihr schon sagt, also ihr guckt auch, dass es jemand ist, der so ein Stück weit auch dieses, also ich meine, es geht ja Produkt, es geht letzten Endes Wertschöpfungskette. Spielt das auch eine Rolle bei Team, beziehungsweise so bei Wahlen, mit wem arbeitet ihr zusammen? Also es hilft auf jeden Fall, wenn man einen Bezug zu Haustieren hat. Man muss jetzt kein eigenes Haustier haben. Ich habe auch keins, aber die meisten haben schon eins. Und man sollte mindestens mal verstehen können und sich da reinversetzen können, was das bedeutet. Und das treibt schon an. Das ist wirklich auch in der DNA vieler Mitarbeitenden da. Und das spielt eine richtig, richtig große Rolle. Auch für viele bei der Entscheidung, zu Fressnacht zu gehen und bei Fressnacht zu arbeiten, weil sie sagen, sie möchten gerne irgendwie etwas machen, was mit Haustieren zu tun hat. Habt ihr oder konntest du was beobachten, wäre mal eine spannende Frage, so während der Pandemie, habt ihr in irgendeiner Art und Weise ein verändertes Verhalten erkannt in der Zeit bei Kunden? Weil ich meine, der eine Weg könnte ja sein, dass man sagt, okay, die Leute haben jetzt irgendwie weniger vielleicht zur Verfügung, beziehungsweise mehr zur Verfügung, investieren auch mehr oder geben mehr aus, schaffen sich Haustiere an. Hast du da irgendwas beobachten können oder ihr als Fressnapp? Ja, also das hat man schon gemerkt. Also es war ein sehr, sehr großer Boom während Covid, was das Neuanschaffen von Haustieren anging. Was uns auch als Branche natürlich sehr, sehr vorangetrieben hat und auch auf ein höheres Niveau gebracht hat, weil der Unterschied zu vielen anderen Industrien ist natürlich auch, dass du nicht wieder runterfällst so stark. Also, Wenn du auf einem höheren Niveau mal bist, weil sich die Menschen ihre Haustiere angeschafft haben, dann bleiben die ja auch typischerweise zehn Jahre oder länger in der Familie. Und so lange hat man dann halt auch Kunden, mit denen man arbeiten kann. Im Gegensatz zu vielleicht irgendeinem Angebot, was während der Covid-Zeit total en vogue war und viel genutzt wurde. Aber ab dem Moment, wo der Lockdown und alle Maßnahmen dann wieder weg waren, dann fällt man auch wieder auf das normale Niveau zurück. Und das ist bei uns anders, weil die Haustiere ja dann in der Familie auch bleiben. Es wächst halt nicht noch mal so stark, so, äh, so, ähm, durch so einen externen Effekt. Aber die Tiere sind natürlich jetzt erst mal da und viele Menschen, die einmal sich eine Haustiere geholt haben, holen sich dann auch das nächste, wenn das vorherige verstorben ist. Wenn du jetzt mal so auf das guckst, was ihr so ausprobiert habt bis jetzt, so was ist, sag ich mal, so das, was richtig gut funktioniert hat und was hat gar nicht funktioniert bei diesem Testen ausprobieren? Also wir haben, wir haben bei uns im Ökosystem jetzt vier große Unternehmen und oder Ventures, wie wir sie nennen, mit denen wir arbeiten. Wo wir... Die sehr erfolgreich sind. Das eine ist Unser Dr. Fressnapf, wie wir ihn nennen. Das ist so ein digitales Tierarztangebot, wo man per Videochat einfach schon sehr viele Fragen, die man einem Tierarzt stellt, beantworten kann. Da haben wir Tierärzte, die dann quasi Tag und Nacht verfügbar sind. Und man spart sich den Stress, mit dem Haustier zum Tierarzt fahren zu müssen. Dann haben wir ein Versicherungsprodukt, was wir anbieten für Tier-, Kranken- und Haftpflichtversicherung, was sehr nachgefragt wird, weil die Kosten für tiermedizinische Behandlungen immer mehr steigen. Dann haben wir einen GPS-Tracker, den wir entwickelt haben und rausgebracht haben, mit dem man sicherstellen kann, dass Hund und Katze nicht weglaufen. Man sie tracken kann und auch Aktivitätsüberwachung machen kann, festzustellen, bewegt sich das Tier vielleicht zu wenig, sollte man da auf irgendwas achten. Und dann haben wir noch ein Abo-Box-Geschäft mit unserer Wow-Box und Miau-Box, wo man alle zwei Monate dann Produkte nach Hause geschickt bekommt, die man so vielleicht noch nicht kennt. Und hat dann quasi sechs Mal im Jahr Weihnachten mit seinem Haustier. Und das ist auch so ein Feedback, was wir bekommen von vielen Kunden, dass sich die Hunde schon oder die Katzen total darauf freuen, wenn diese Kiste wieder kommt. Und dann machen die dann ein familiäres Unboxing-Event, wo alle sitzen. Und dann gibt es ja dann nochmal Videos auf Social Media, wo man das dann sieht. Das ist halt ein total emotionales Thema, was wir dort machen. So, das sind die Dinge, die sehr gut funktionieren. Was wir jetzt, was nicht so gut funktioniert, was wir dann auch erstmal eingestellt haben, war, basierend auf der Dr.Fressner-Technologie und diesem Video-Call-System ein Trainingsangebot zu machen, wo man mit Hundetrainern arbeitet über Videotelefonie. Das Kundenfeedback war zwar super von denen, die es gemacht haben, aber das lässt sich sehr, sehr schlecht skalieren, weil man da ja wenig Nachfrage bekommt. Viel läuft dann direkt auf YouTube und dann gucken sich viele dort Videos an oder möchten dann doch lieber mit einem Hundetrainer vor Ort arbeiten, sodass wir das Thema dann erstmal depriorisiert haben. Jetzt hast du eingangs gesagt, bei der Schülerzeitung, da war noch nicht der Zeitraum für Influencer-Marketing. Jetzt ist das heutzutage natürlich ein riesen Thema und ein riesen Ding. Ihr habt ein sehr emotionales Produkt. Ist das ein Thema, was für euch auch eine wichtige Säule ist bei der Strategie und bei der zukünftigen Planung? Ja, ist es. Also Petfluencer, wie sie so schön heißen, sind total relevant. Ist übrigens auch, wenn man als Influencer nochmal irgendwie Karriere machen will und überlegt, dort irgendwas zu tun, dann ist das sicherlich spannend. Denn da, wenn man sein Haustier... Reinbringt, da kann man noch Wachstumsraten erzielen, die man auf anderen Themen schwieriger erzielen kann. Ist auch ein hochemotionales Thema. Und ist natürlich für eine bestimmte Zielgruppe total relevant. Aber da muss man natürlich auch wieder drauf achten, das ist bei Fressnapf und allgemein im Tierbereich ein viel heterogeneres Feld an Kunden, die man hat, weil das ist quer durch die Gesellschaft. Also jeder Zweite hat gefühlt ein Haustier. Und dann erreichst du natürlich über das Influencer-Marketing nicht die ältere Generation, die aber auch total relevant ist. Das heißt, du wirst immer einen Mix machen müssen aus verschiedenen Kanälen und deshalb ist es für uns total relevant, Aber auf gar keinen Fall der einzige Kanal, den wir uns da anschauen. In wie vielen Ländern seid ihr heute tätig? In 14. Verresst das? 14 Ländern. Gibt's ein... Siehst du einen Unterschied auch in Ländern, dass du sagst, okay, es gibt halt Länder, die sind jetzt irgendwie... Da gibt's eine engere Bindung. Da spielt diese emotionale Bindung eine höhere Rolle wie in anderen Ländern, gibt es so was? Oder würdest du eigentlich sagen, über alle Länder? Nee, das ist schon unterschiedlich, dass du in manchen Ländern eine höhere Emotionalisierung hast. Also Deutschland ist da relativ weit vorne, Frankreich auch, aber zum Beispiel in Polen ist es noch nicht so stark. Und da gibt es schon Unterschiede. Aber es nähert sich natürlich alles an. Und auch in einer höheren Geschwindigkeit, als es das früher vielleicht getan hat, weil natürlich vieles transparenter ist und auf die gleichen Dinge geschaut wird. USA spielt für euch eine Rolle? Nee. Nee. Also ihr seid nur Europa? Wir sind nur Europa, genau. Okay, Cool. Also es spielt jedenfalls keine Rolle für uns als Markt, aber natürlich ist es etwas, was wir uns anschauen, Inspiration zu bekommen. Also das gucken wir uns natürlich schon an, was sind da Trends, was passiert dort, was sind Produkte, die interessant sind. Gab es mal Gespräche, weil du gerade Tracker angesprochen hast, hat Jens Pippik schon mal mit dem ehemaligen Runtastic-Gründer auch ein Gespräch geführt zum Thema Kollaboration, Partnerschaft? Also man kennt sich in der Branche und man tauscht sich immer mal wieder aus. Also das ist ja auch ganz, ganz, ganz natürlich, da was zu machen und in welche Richtung sich da irgendwas entwickelt, das wird die Zeit zeigen. Ich glaube, auch ganz spannend. Also zumindest, wenn man das so beobachtet, ist das ja Auch ein cooles Thema, ne? Kommt von Non-Tastic. Sich dann so ein Stück weit mit dem Thema Tier, Hund und Haustiere zu beschäftigen. Ähm, also, ist schon spannend. Vielleicht noch mal eine Frage, wenn ihr, was ist für dich persönlich so eine Methode? Oder hast du für dich eine Technik, wenn mal Dinge nicht funktionieren, also wie du damit umgehst oder wie du letzten Endes auch das an Mitarbeiter weitergibst, wie sie damit umgehen? Also wenn Dinge, die man vielleicht eine Zeit verfeucht hat, wo man viel Herzblut reingesteckt hat, dann eben nicht so funktionieren. Gibt es für dich irgendwie eine spezielle Technik? Ich glaube, sich immer mal wieder bewusst zu machen oder sich selbst davon zu lösen, dass man selbst dieses Thema wäre. Es ist... Man darf sich nicht gemein machen mit dieser Sache, weil dann fehlt einem die Distanz und dann tut es auch zu sehr weh, wenn man es dann doch mal einstellen muss. Das sind dann am Ende doch betriebswirtschaftliche Entscheidungen, die man treffen muss, die man nachvollziehbar kommunizieren muss, dann ist das auch für, dann kommt es auch für Menschen nicht überraschend. Ja, wenn man sich vorher gemeinsam überlegt, was sind die Ziele, was sind die Meilensteine, die man erreichen möchte und dann verfehlt man diese und dann spricht man dann noch mal drüber und verfehlt noch mal irgendwelche Ziele, dann muss man vielleicht auch irgendwann sagen, entweder man hat es nicht gut genug gemacht oder es gibt dann doch keine Nachfrage, die so ein Angebot rechtfertigt und dann muss man sich auch entscheiden, das Thema zu beerdigen und sich einem eine neue Aufgabe zu widmen. Also man kann nicht nur, weil man einmal irgendwann eine Entscheidung getroffen hat, etwas zu tun, auf ewig glauben, dass man das weitermachen sollte. Und es ist ja auch so, dass sich die Zeit oder die Welt verändert sich ja auch. Es mag ja durchaus die richtige Entscheidung gewesen sein, vor drei Jahren irgendetwas zu machen, aber das heißt ja nicht, dass es in drei Jahren immer noch die richtige Entscheidung ist, weil sich vielleicht Technologien, Markttrends, Regulatorik verändert hat und dann muss man das natürlich nochmal neu bewerten, ohne jetzt in Aktionismus zu verfallen und seine Entscheidungen alle vier Wochen zu hinterfragen. Absolut. Gab es schon mal irgendwie ein Thema, wo du persönlich so viel Herzblut reingesteckt hast, dass du da schon so mit zu kämpfen hattest, wo du gesagt hast, okay, hier, das musste man einstellen wegen betriebswirtschaftlicher Gründe oder bist du eher so, dass du dann, wie du gerade beschrieben hast, eine gute Distanz dazu hast und das gar nicht so nah an dich ranlässt? Ja, also individuell und persönlich trifft mich das dann natürlich schon, aber ich habe da schon eine gewisse Distanz dazu oder bewahre ich mir, da auch immer entscheidungsfreudig zu bleiben und da dann auch immer dann eine Entscheidung treffen zu können. Super. Also Jens, erstmal Vielen, vielen, vielen Dank für die Zeit. Sehr gerne. Weit über eine Stunde, deswegen, es war ein super spannendes Gespräch. Hat tierisch Spaß gemacht und war super, super spannend. Also an dieser Stelle nochmal herzlichen Dank für deine Zeit, trotz deines sehr busy Alltags und auch, dass du so offen über viele Dinge gesprochen hast, ist auch nicht selbstverständlich. Also nochmal vielen, vielen Dank. Und ja, wenn euch der Podcast gefallen hat, dann lasst gerne ein Like da, schreibt gerne auch etwas in die Kommentare. Wir werden auch in die Kommentare unten nochmal Fressnapp verlinken. Guckt euch das gerne mal an, was da so Cooles passiert Und ansonsten vielen, vielen Dank und bis demnächst.